Zapraszam do trzeciej część przewodnika po stosowaniu 20 pryncypiów „Product Operating Model" Marty Cagana. Tu jesteśmy 👇
PART 3: Zespoły Produktowe - zasady budowania zespołów produktowych 👈
BONUS 🎁: Na końcu znajdziesz też praktyczny arkusz, który możesz użyć do samooceny stosowania pryncypiów w Twoim zespole. ⤵️
BTW. Otworzyłem dodatkową grupę warsztatową jesiennej edycji Product Management Academy. Jeśli chcesz poćwiczyć i powarsztatować ze mną mindset produktowy - zapraszam do zapisów!
Dzisiaj przechodzimy do serca Product Operating Model, czyli do samych zespołów produktowych. To właśnie tutaj, w małych, zwinnych jednostkach, dzieje się prawdziwa magia tworzenia wartości.
W Product Modelu, zespoły produktowe to nie grupy do "dostarczania feature'ów", ale samodzielne, interdyscyplinarne i trwałe zespoły, które są umocowane do rozwiązywania problemów dla klientów i tworzenia wartości dla biznesu.
Marty Cagan wyróżnia cztery pryncypia, które są kluczowe dla efektywnego działania zespołów produktowych ⤵️
1️⃣ Umocowane zespoły (Empowerment)
2️⃣ Outcome ponad Output (Outcomes over Output):
3️⃣ Poczucie Ownershipu (Sense of Ownership)
4️⃣ Współpraca (Collaboration)
🎁 BONUS: Aby ułatwić Ci zastosowanie tego przewodnika w praktyce - na końcu znajdziesz też praktyczny arkusz, którego możesz użyć do samooceny stosowania pryncypiów w Twoim zespole.
1️⃣ Umocowane zespoły (Empowerment)
W Product Modelu nie delegujemy zadań - delegujemy problemy i cele (outcome’y). Zespół produktowy (PM + Design + Engineering) dostaje jasny kontekst strategiczny, mierzalny cel oraz granice w których mogą się poruszać (np. wynikające z regulacji, brandu, budżet), a następnie sam wybiera rozwiązania i kolejność działań.
To ludzie najbliżej technologii i użytkowników prowadzą discovery, formułują hipotezy, testują i iterują. Rola liderów produktu to wzmocnić zespół: zapewnić dostęp do użytkowników i danych, usuwać przeszkody, doprecyzować cele i ograniczenia oraz rozliczać z efektów, nie z ticktów.
Umocowanie to autonomia + odpowiedzialność:
Autonomia bez odpowiedzialności = chaos;
Odpowiedzialność bez autonomii = fabryka feature’ów.
Empowerment działa, gdy zespół może decydować, ma kompetencje i zasoby, oraz jest rozliczany z wpływu (np. retencja, aktywacja, koszt pozyskania), a nie z realizacji listy zadań.
✅ Po czym poznasz realizację tego pryncypium
Jak poznasz, że pryncypium NIE jest realizowane? | Jak poznasz, że pryncypium JEST obecne w firmie? |
|---|---|
❌ Wasz Backlog to lista zadań od interesariuszy; PM jest koordynatorem zadań | ✅ Backlog wynika z problemów i hipotez zespołu; PM prowadzi discovery i priorytetyzuje pod outcome. |
❌ Każda decyzja wymaga akceptacji kilku szczebli. | ✅ Zespół ma prawa decyzyjne w ramach celu i nadanych granic; eskaluje tylko wyjątki. |
❌ Developerzy i Designerzy dołączani są do prac już po decyzji („zróbcie tak”). | ✅ Developerzy i Designerzy współtworzą rozwiązania od discovery po delivery. |
❌ Zespół nie może powiedzieć „nie” lub zmienić rozwiązania mimo nowych dowodów. | ✅ Zespół zmienia podejście na bazie insightów; potrafi zabić własny pomysł. |
💬 Pytania do self-assesmentu:
Zadaj sobie te pytania, żeby zobaczyć czy sam żyjesz tą konkretną zasadą ⤵️
Czy dostajesz problem i outcome, czy listę funkcji do zbudowania?
Czy masz stały dostęp do użytkowników i danych potrzebnych do discovery i decyzji?
Czy możesz zmienić rozwiązanie w trakcie pracy, gdy pojawią się nowe insighty - bez wielostopniowych zgód?
Czy Twój zespół sam planuje eksperymenty i ma narzędzia (AB, prototypy, feature flags), by je szybko przeprowadzać?
Z czego jesteś rozliczany: outcome (wpływ) czy output (tickety, daty)?
Czy potrafisz wskazać ostatni temat, który ubiliście na bazie insightów / danych
Czy macie rytuał przeglądu outcome’ów (np. co 2 tygodnie) zamiast statusu zadań?
🚀 Jak zacząć wspierać To swoim działaniem?
Zapewnij capacity na discovery. Rezerwuj 20–30% czasu na badania/eksperymenty
Daj zespołowi narzędzia do eksperymentów. AB testing, feature flags, prototypowanie, dostęp do analityki i klientów (sloty na rozmowy).
Włącz developerów i designerów od początku podejmowania decyzji. Technical discovery, spike’i, prototypy - decyzje podejmujecie razem, nie „po kolei”.
Raportuj wpływ (outcome), nie output. Jedna strona/slide: outcome’y, insighty, decyzje (co ucięliśmy, co skalujemy).
🛠️ Moje praktyczne doświadczenia: jak „włączyć” empowerment od dołu
Na poziomie organizacji wpływ na to, jak bardzo jesteśmy empowered, rośnie wolno. Trzeba konsekwentnie przepinać rozmowę z Outputów na Outcomy z własnym przełożonym - jest to maraton, który i tak często się nie udaje.
Game changerem dla mnie w praktyce PM-a okazało się, że wewnątrz zespołu mogę zacząć działać tak od ręki → przez sposób, w jaki prowadzę refinement i definiuję pracę. Każde zadanie (user story/epik) przygotowuję w formacie, który „odpala” autonomię:
1. CEL (outcome/problem): po co to robimy i jaki problem rozwiązujemy.
2. GUARDRAILS (ograniczenia): zakres decyzyjny zespołu i granice: np. wcześniej podjęte decyzje, reguły prawne, architektura, bezpieczeństwo, budżet/czas.
3. POTENCJALNE ROZWIĄZANIA: moje pierwsze pomysły explicitnie jako opcje, nie dyrektywy - zaznaczam, że zespół sam szuka najlepsze podejście i może zaproponować coś zupełnie innego. To tylko mój wsad do refinementu.
Efekt uboczny (bardzo pożądany): rośnie odpowiedzialność za wynik po stronie zespołu, wcześniej pojawia się wkład developerski i projektowy (technical discovery, prototypy), a ja częściej zmieniam zdanie na lepsze.
2️⃣ Outcome ponad Output (Outcomes over Output):
W dojrzałych zespołach nie „dowozimy funkcji” - rozwiązujemy problemy.
Output (feature, kod, release, „odhaczony” ticket) to tylko środek.
Outcome to efekt: zmiana zachowania użytkownika i wartość biznesowa (np. wyższa aktywacja, retencja, przychód, niższy koszt wsparcia).
Zespół pracuje z jasnym celem i metryką sukcesu, iteruje po wdrożeniu i ma prawo zmieniać rozwiązanie albo je zabić, jeśli dane mówią, że to nie działa.
Dzięki temu unikamy „feature factory” i koncentrujemy się na tym, co naprawdę przesuwa pracę do przodu.
✅ Po czym poznasz realizację tego pryncypium
Jak poznasz, że pryncypium NIE jest realizowane? | Jak poznasz, że pryncypium JEST obecne w firmie? |
|---|---|
❌ Świętujemy „sukces”, gdy wdrożyliśmy funkcję na czas. | ✅ Świętujemy „sukces”, gdy osiągnęliśmy cel zmiany zachowania użytkowników (np. +12% aktywacji w 7 dni). |
❌ Praca nad ficzerem kończy się na releasie. | ✅ Po releasie dalej produktowo pracujecie nad funkcja, tak by poprawić jej outcomowe metryki |
❌ Product / Sprint Review skupia się wyłączenie na pokazaniu (przed / po) działania funkcji. | ✅ Product / Sprint Review pokazuje (przed / po) metryki outcomowe i wnioski z eksperymentów. |
❌ Po wdrożeniu temat „zamknięty”, brak kolejnych iteracji na bazie tego czego się nauczyliśmy z zachowania użytkowników. | ✅ Po wdrożeniu iteracyjnie pracujemy aż do osiągnięcia celu (lub pivot/kill przy słabych sygnałach). |
❌ Roadampa produktowa skupiona na outputach | ✅ Roadmapa produktowa skupiona głównie na outcomach |
❌ Nagradzamy głośne launche. | ✅ Nagradzamy wyniki i naukę (także mądre „kill”). |
💬 Pytania do self-assesmentu:
Zadaj sobie te pytania, żeby zobaczyć czy sam żyjesz tą konkretną zasadą ⤵️
Czy Twoje statusy prac opisują outcome (np. wpływ na zachowania użytkowników), czy postęp prac (tickety, % zakresu)?
Czy możesz zmienić rozwiązanie, gdy nadchodzą pierwsze dane o użyciu ficzerów – bez dodatkowych „zgód na zmianę zakresu”?
Kiedy ostatnio zabiłeś pomysł po słabych wynikach i pokazałeś wnioski innym zespołom?
Czy rozmawiasz z użytkownikami o problemach / potrzebach, a nie o preferencjach funkcji?
Czy Twoja roadmapa to problemy/outcome’y, czy raczej rozwiązania / funkcje?
Czy zespół otrzymuje problemy do rozwiązania, zamiast sztywnej definicji zakresu, który ma zrealizować.
🚀 Jak zacząć wspierać To swoim działaniem?
Zmień fokus w swoich PRD z „co” na „po co”. Dla każdego epika/user story dodaj: Problem, Outcome (cel + metryka + baseline/target), Guardrailds (ograniczenia).
Planuj od razu jak będziesz analizować zachowania użytkowników - ustal tracking plan (eventy, właściwości, kohorty) zanim zaczniesz implementację.
Zmień raportowanie postępów - jeden slajd / notatka tygodniowo: outcome + decyzje, nie lista zadań.
Świętuj wyniki outcomowe - nagradzajcie (nawet słownie) osiągnięte outcome’y i dobrze uzasadnione „kill”, nie same launche nowych ficzerów.
Daj zespołowi prawo do iteracji. Zabezpiecz czas po releasie na poprawki/eksperymenty aż do osiągnięcia celu.
🛠️ Moje praktyczne doświadczenia: Outcomes > Output na roadmapie
W SentiOne roadmapa często była listą funkcji i dat (lub gantem). „Sukces” częściej oznaczał release niż realny outcome. Dlatego zmieniliśmy roadmapę na NOW / NEXT / LATER, gdzie NOW było naszą „obietnicą” na kwartał.
Kwartalne cele definiowaliśmy jako outcome’y (z baseline/targetem), a epiki były tylko środkami do ich osiągnięcia.
Daty stosowaliśmy wyłącznie tam, gdzie były twarde zobowiązania; w pozostałych przypadkach priorytet miała pętla: release → dane → iteracja.
Dzięki temu po wdrożeniu mieliśmy swobodę iteracji aż do osiągnięcia celu (bo mogliśmy się poruszać w ramach kwartału).
Mieliśmy jedną osobę oddelegowaną do pierwszego przeglądu i kategoryzacji oraz pogłębiania zgłoszeń – dopytywała o kontekst, łączyła duplikaty, porządkowała tagi/segmenty.
Cykliczny „Insight Review” - regularnie spotykaliśmy się w szerszym składzie (product trio + właściciel feedbacku), by omówić insighty z ostatniego okresu i przekuć je w decyzje dotyczące dalszej pracy.
Jasne ścieżki dla każdego feedbacku (cztery możliwe wyniki):
Quick win – drobne usprawnienie realizowane ad-hoc w „wolnych oknach”.
Do repozytorium insightów – trafiało do bazy i wpływało na priorytetyzację (klastry, trendy). Tu wpadała zdecydowana większość.
Konkretny ticket do realizacji – jeśli to bug/krytyczny problem, od razu zamieniany na zadanie z ownerem i SLA.
Odrzucone – z uzasadnieniem (dlaczego nie teraz / poza zakresem).
3️⃣ Poczucie Ownershipu (Sense of Ownership)
W Product Modelu nie przerzucamy odpowiedzialności między działami. Jeden, stały zespół (PM + Design + Engineering) w pełni posiada swój obszar produktu / problem klienta: od discovery (co i dlaczego), przez delivery (jak i kiedy), po adopcję, jakość i wynik biznesowy.
Ownership to autonomia + odpowiedzialność + trwałość: zespół ma prawo decydować w swoim domenowym obszarze, bierze odpowiedzialność za outcome’y i niezawodność, a jego skład jest długoterminowy, dzięki czemu rośnie wiedza domenowa, tempo i jakość decyzji.
Zamiast „najemników od zadań” budujemy misjonarzy z jasną misją i granicami decyzyjnymi (guardrails).
✅ Po czym poznasz realizację tego pryncypium
[Pozostało jeszcze 53% artykułu]
Jak poznasz, że pryncypium NIE jest realizowane? | Jak poznasz, że pryncypium JEST obecne w firmie? |
|---|---|
❌ Zespoły „na projekty”, rozpraszane między wieloma tematami; rotacja ludzi co kilka miesięcy. | ✅ Stałe zespoły z przypisaną domeną / obszarem i dłuższym horyzontem. |
❌ Discovery robi ktoś „z zewnątrz”, a zespół tylko implementuje | ✅ Zespół prowadzi temat end-to-end: discovery → eksperymenty → delivery → adopcja. |
❌ Backlog i priorytety ustalają interesariusze spoza zespołu. | ✅ Backlog i decyzje wynikają z celów/outcome’ów zespołu i insightów. |
❌ Wiele zależności od innych zespołów: produktowe, komponentowe, techniczne; częste handoffy, „to nie my”. | ✅ Single-threaded ownership: jasne granice pracy zespołów, minimalizowanie zależności. |
❌ Wiedza domenowa rozsiana po innych zespołach; decyzje eskalowane „w górę” przy każdym detalu. | ✅ Zespół ma potrzebną wiedzę dziedzinową; eskaluje tylko wyjątki/konflikty celów. |
💬 Pytania do self-assesmentu:
Zadaj sobie te pytania, żeby zobaczyć czy sam żyjesz tą konkretną zasadą ⤵️
Czy Twój zespół ma jasno zdefiniowany obszar/misję i długoterminowe cele?
Kto decyduje o backlogu: Wy na bazie insightów i outcome’ów, czy interesariusze, „kto głośniej poprosi”?
Czy prowadzicie discovery i eksperymenty sami, czy dostajecie gotowe specyfikacje do wykonania?
Z czego jesteście rozliczani: wynik (KPI/outcome + jakość) czy listy zadań i daty?
Ile macie krytycznych zależności od innych zespołów w codziennej pracy - i jak je redukujecie?
Czy skład zespołu jest stabilny (≥ 2–3 kwartały), czy ciągle rotuje?
Kiedy ostatnio odmówiliście pracy, bo jest „poza domeną” lub „Waszym obszarem”, broniąc misji zespołu?
🚀 Jak zacząć wspierać To swoim działaniem?
Spiszcie „Team Charter” (1 strona): misja, zakres domeny, outcome’y, guardrails, decyzje w gestii zespołu, typowe zależności. Udostępnij firmie.
Stabilizuj skład i zakres: unikaj „połówkowych” alokacji; single-threaded ownership głównego celu.
Zabezpiecz czas na Discovery dla zespołu - żeby mógł pracować nie tylko nad rozwiązaniem.
Zadbaj o produktową widoczność: dashboard „zdrowia domeny” Waszej domeny (adopcja, retencja, jakość, koszty) widoczny dla całej firmy.
Ogranicz zależności w zespole (np. przez API / wyznaczanie granice domenowych), eliminuj zbędne handoffy.
Buduj tożsamość zespołu: retro domenowe, wspólne review wyników, publiczne case’y „co ubiliśmy i czego się nauczyliśmy”.
🛠️ Moje praktyczne doświadczenia: budowanie ownershipu przy 3 produktach
W SentiOne mieliśmy 3 produkty, a zespoły (produkt, DEV, MRK, Sales) pracowały „po trochu” nad każdym. Skutki: rozmyta odpowiedzialność, ciągłe przełączanie kontekstu i klasyczne pytanie „czyj to w ogóle produkt?”.
Żeby zbudować prawdziwy ownership, mocno promowałem rozbicie odpowiedzialności per produkt („single-threaded focus”). Każdy zespół miał czuć: „to mój produkt, mój wynik”.
Zaczęliśmy od tego by dla każdego produktu stworzyć duet CRO + PM. Ta para napędzała strategię i operację: definiowała outcome’y kwartalne, priorytety/bety. PM odpowiadał za kierunek produktowy i backlog, CRO - za wynik komercyjny i rynkową trakcję.
Model naturalnie przynosił się na inne zespoły - MRK i Sales, także DEV - gdzie dla każdego produktu mieliśmy dedykowanego Tech Leada, osobne backlogi i minimalne zależności.
Efekt: wyraźniejszy fokus i silniejsze poczucie ownershipu w zespołach, mniej przełączania kontekstu, szybsze decyzje i spójniejsza egzekucja strategii w całym łańcuchu (od discovery po go-to-market).
4️⃣ Współpraca (Collaboration)
W Product Modelu pracujemy razem jak zespół od pierwszego dnia: PM, Designer i Developerzy współodkrywają problem, współprojektują rozwiązania i współdowożą rozwiązanie do użytkowników.
Zamiast ciągłego przekazywanie pracy, handoffów (PM → Designer → Dev), budujemy jedną pętlę: problem → hipotezy → eksperymenty→ testy → implementacja → pomiar → iteracja.
Każda rola wnosi swój punkt widzenia na ryzyka produktowe: viability (PM), usability (Designer), feasibility (Engineering), a razem walczymy o to, żeby produkt był “valuable”.
To nie znaczy, że każdy spędza tyle samo czasu w discovery i delivery: PM zwykle więcej w discovery, Tech Lead więcej w delivery, Designer na obu. Kluczowe jest, by decyzje były współwłasnością i zapadały na bazie wspólnych dowodów.
✅ Po czym poznasz realizację tego pryncypium
Jak poznasz, że pryncypium NIE jest realizowane? | Jak poznasz, że pryncypium JEST obecne w firmie? |
|---|---|
❌ PM pisze długie wymagania, Designer projektuje sam, Dev dostaje „makiety do wdrożenia”. | ✅ Trio spotyka i pracuje razem od startu: wspólny problem brief, szkice na tablicy, szybkie prototypy i spike’i. |
❌ Tech Lead dołącza „na końcu”, zgłasza ograniczenia i możliwości na etapie delivery. | ✅ Feasibility od początku: Tech Lead współtworzy opcje, proponuje tańsze/bezpieczniejsze podejścia. |
❌ Handoff „Figma → Jira” bez kontekstu problemu i celu. | ✅ Hand-offy projektów zawierają cały potrzebny kontekst produktowy i projektowy. |
❌ Dużo nieporozumień, rework, „to nie to o co chodziło”. | ✅ Krótka pętla zwrotna między poszczególnymi kompetencjami zespołu - pozwala szybko wykrywać “nieporozumienia” |
❌ Brak wspólnego czasu w kalendarzu; spotkania seriami 1:1. | ✅ Stałe rytuały trio, np. tygodniowy discovery sync, wspólne refinementy i planowanie. |
💬 Pytania do self-assesmentu:
Zadaj sobie te pytania, żeby zobaczyć czy sam żyjesz tą konkretną zasadą ⤵️
Czy od początku masz Product Trio (PM-Designer-Dev) pracujące przy jednym stole nad tym samym problemem?
Czy Tech Lead współuczestniczy w discovery (spike’i, ocena kosztu/ryzyka), czy dołącza dopiero na implementacji?
Czy macie miejsce na wspólne (a nie silosowe) product review: design critique + demo techniczne + wyniki testów?
Jak często decyzje są wspólne i udokumentowane (decision log), a nie jednostronne?
Czy macie w kalendarzu stały rytm trio, stałe rytuały (np. weekly discovery sync + wspólny refinement)?
🚀 Jak zacząć wspierać To swoim działaniem?
Wspólny kickoff Product-Trio na start inicjatywy - jeśli nie oficjalny, to chociaż wewnętrzny (wewnątrz zespołu)
Discovery razem: 1–2 krótkie sesje warsztatowe tygodniowo na których planujecie discovery
Zaplanuj wspólne tytuały product trio w kalendarzu, np. weekly discovery sync (30–45 min) + wspólny refinement i planowanie (zamiast łańcuszka spotkań).
Handoff ≠ przekazanie: każdy handoff zawiera kontekst problemu, outcome i decyzje, nie tylko pliki;
Zadbaj o uformowanie Product Trio i zrozumienie swoich ról - PM bliżej discovery, Tech Lead bliżej delivery, Designer na obu - ale decyzje i nauka są wspólne.
🛠️ Moje praktyczne doświadczenia: wspólny właściciel tematów - product trio
W wielu firmach / zespołach - na roadmapie, w epikach i na tygodniowych syncach wpisywaliśmuy całe trio jako odpowiedzialnych za dany temat (PM + Designer + Tech Lead) jako Ownerów danej inicjatywy. Nie „PM odpowiada”, tylko „Owner: Trio”.
To prosta technika naturalnie sklejała współpracę - trio czuło wspólną odpowiedzialność, szybciej się synchronizowało i rzadziej robiło silosowe Handoff pracy. Decyzje zapadały przy jednym stole.
Dla interesariuszy było jasne, że kontakt jest z całym trio (a nie „wybierz sobie jednego”). To ograniczało lobbing 1:1 i „wrzutki” poza kontekstem - pytania wracały do wspólnej rozmowy.
Nie sprawiało to oczywiście że nagle Trio zaczynało samo z siebie pracować razem - ale było fajna i działając techniką wspierająca formowanie takiego sposoby działania w firmie.
🎁 BONUS: Arkusz do samooceny
Poniżej znajdziesz kolejną wersję spreadsheetu do samooceny stosowania pryncypiów. Tak by ułatwić Ci zastosowanie tego co znajdziesz w tym przewodniku.
Arkusz będzie rósł wraz z kolejnymi wydaniami newslettera - na dziś obejmuje 3 obszary: Kulturę Produktową, Strategię Produktową i Zespoły Produktowe, a w kolejnych wydaniach będę go rozwijać dalej.
Każde pryncypium zawiera sygnały pozytywne/negatywne oraz pytania do samooceny, które pomagają ocenić, na ile Ty i Twój zespół faktycznie stosujecie dane pryncypia. Możesz więc w praktyce zastosować ten poradnik.
Jak używać? zrób sobie solo-ocenę albo zespołowo w krótkiej sesji. Rozbieżności w ocenie traktujcie jako temat do rozmowy, nie spór o rację.
Aby skorzystać z arkusza - skupiuj go na swój Google Drive lub pobierz kopię.
➡️ W kolejnej części…
W kolejnej części skupimy się pryncypiach związanych z Product Discovery. Zasubskrybuj newsletter, żeby nie przegapić.
