Wiele głośnych komentarzy i pytań pojawiło się po publikacji wyników ankiety o stanie product managementu w Polsce, więc wracam z follow-upem. W drugiej części:
1️⃣ Enterprise vs Startup / Scaleup - rozbiłem i porównałem odpowiedzi w zależności od typu firmy w której pracują badani. Możesz zobaczyć jakie były podobieństwa, a jakie różnice.
2️⃣ Model pracy vs pozostałe odpowiedzi - zobacz czy model pracy zespołu („produktowy” vs „projektowy”) wpływa na to jak deklaratywnie budujemy produktu.
3️⃣ Komentarze doświadczonych praktyków - poprosiłem doświadczonych praktyków z naszego rynku o komentarz do wyników badania. Są mocne.
Wielkie podziękowania dla ekipy „Dodane do backlogu” z która przeprowadziliśmy w grudniu tę ankietę, oraz wszystkich ekspertów którzy dorzucili swój komentarz.
W ankiecie wzięło udział 121 produktowców z całej polski, którzy odpowiedzieli na kilkanaście pytań związanych z product managementem w ich organizacjach. Dzięki ankiecie chcieliśmy dowiedzieć się więcej o tym:
jak wygląda tworzenie produktów w świecie polskich product managerów;
z jakimi problemami zderzają się zespoły produktowe;
zwalidowanie polskiej rzeczywistości z tezami opisywanymi w nowej książce Marty’ego Cagana “Transformed”, w której znajdziemy pryncypia pracy dobrych zespołów produktowych (na poziomie deklaracji).
Podstawowe wyniki ankiety znajdziesz w pierwszej cześci artykułu ⤵️
Ankieta była prowadzona w języku angielskim. W artykule znajdują się moje tłumaczenia pytań i odpowiedzi. Pod wykresami znajdziesz jednak też treść oryginalnego pytania.
1️⃣ Enterprise vs Startup / Scaleup
W wynikach badania mieliśmy dużą reprezentację firm Enterprise. Wydaje się, że sposób pracy powinien się różnić między dojrzałymi Enterprise oraz nastawionymi na szybki wzrost Startup/Scaleup.
Oryginalne pytanie: „What type of company do you work for?”
Postanowiłem sprawdzić jakie są więc podobieństwa, a jakie różnice między badanymi z Enterprise oraz połączonych wyników Startup + Scaleup.
1.1. Podobieństwa
Co ciekawe, w wielu kategoriach nie było widać znaczących różnic w odpowiedziach między zespołami pracującymi w Enterprise, a Startup / Scaleup. Poniżej najważniejsze kategorie:
Satysfakcja z interdyscyplinarnej współpracy:
Wyniki satysfakcji są niewiele większe w Startupie / Scalupie, niż w Enterprise.
Oryginalne pytanie: “What is your role?”
Długość iteracji
Wskazywane długości iteracji są podobne. Najczęściej pracujemy w cyklach 2 tygodniowych lub krótszych. Trochę więcej Startupów/Scalupów wskazuje, że nie ma stałego procesu (30% vs 21%).
Oryginalne pytanie: “What is your role?”
Częstotliwość Discovery
Tu mamy dość zaskakujące wyniki. Można by sie spodziewać, że Discovery powinno być mocną stroną stronę Startupów/Scaleupów. Wyniki wyszły jednak bardzo podobne. Trochę mnie mamy Contiunous Discovery w odpowiedziach z Enterprise (25% vs 32%).
Oryginalne pytanie: “What is your role?”
Wpływ strategii na podejmowanie decyzji
W kontekście strategii też mamy bardzo podobny rozkład wyników:
Oryginalne pytanie: “What is your role?”
Obszary krytyczne dla sukcesu zespołu
Kategoria w której nie było praktycznych żadnych różnic:
Oryginalne pytanie: “What is your role?”
1.2. Różnice
Model pracy
Różnice nie są gigantyczne, ale jednak ponad 2x więcej odpowiedzi ze Startupów/Scaleupów wskazało produktowy model (30% vs 14%).
Oryginalne pytanie: “What is your role?”
Wyzwania w szybkim budowaniu produktów
W Enterprise bardzo mocno pojawił się problem zależności z innymi zespołami (ponad 43% vs 20%). Natomiast w Startupie/Scalupie poza brakiem capacity, mocno wybija się Brak alignementu ze stakeholderami (30% vs 15%) oraz Długa pętla zwrotna (20% vs 7%).
Oryginalne pytanie: “What is your role?”
Największa bariera w usprawnianiu discovery
Kolejność wskazywania problemów była podobna, jednak same wyniki już sporo się różniły w kontekście barier: “za mało czasu na discovery”, “braku umiejętności” oraz “kultury firmy promocującej delivery ponad discovery”.
Oryginalne pytanie: “What is your role?”
Częstotliwość product coachingu z liderem
Tutaj trendy są podobne, ale widać jednak inny rozkład:
Oryginalne pytanie: “What is your role?”
2️⃣ Wpływ modelu pracy na wyniki (projektowy vs produktowy)
To jest to co chciałem najbardziej sprawdzić - jakie jest powiązanie miedzy deklarowanym modelem pracy, a pozostałymi udzielanymi odpowiedziami. Czy produktowy model pracy wpływa na na to jak robimy discovery, delivery i strategię? Zobaczmy.
Przypominam że deklaracje modelu pracy wyglądały następująco:
Dla uproszczenia prezentacji, nazwałem te modela w dalszych wynikach jako:
model PROJEKTOWY - badani wskazujący, że najlepiej ich model pracy opisuje: “Realizujemy projekty w oparciu o ustalone plany i harmonogramy”
model PRODUKTOWY - badani wskazujący, że najlepiej ich model pracy opisuje: “Pracujemy jako zespołu produktowy, stale iterując, by osiągnąć outcome’y produktowe”
model MIX - badani wskazujący, że najlepiej ich model pracy opisuje: “mieszanka obu tych aspektów (niektóre inicjatywy koncentrują się na Outcome'ach, inne bardziej na projektach)”
Aby zobaczyć zależności, przedstawiłem je w formie matrycy-heatmapy pokazującej jak dużo było odpowiedzi na daną opcją (procentowo) w zależności od modelu pracy.
2.1. Model vs Częstotliwość Discovery
Widać tu sporą zależność - w projektowym podejściu zespoły dużo rzadziej realizują discovery.
2.2. Model vs Wyzwania w budowaniu
W projektowym podejściu większym wyzwaniem dla zespołów (deklaratywnie) są zależności miedzy zespołami. Natomiast w produktowym mocno wskazywana jest “Długa pętla zwrotna”.
2.3. Model vs Strategia produktowa
Tutaj też widać ciekawą zależność. Strategia produktowa ma mniejszy wpływ na pracę zespołów pracujących w oparciu o plany i outputy.
2.4. Model vs Satysfakcja
W kontekście satysfakcji z interdyscyplinarnej współpracy - jest ona wyższa dla zespołów pracujących produktowo. Nie ma są to jednak znaczące różnice i z powodu wielkość próby, nie wysnuwałbym od razu daleko idących wniosków.
2.5. Model vs Częstotliwość coachingu produktowego
Tu raczej nie ma zaskoczenia - zespoły pracujące produktowo, mają więcej coachingowych spotkań ze swoimi liderami.
2.6. Model vs Najważniejszy obszar pracy
Tu mamy dosyć ciekawą zależność:
zespoły pracujące “produktowo” lub w MIXie wskazują “Decydowanie, który problemy rozwiązać” jako krytyczne wzywanie dla sukcesu
zespoły pracujące “projektowo” natomiast dużo częściej wskazują “Discovery najlepszych rozwiązań”
3️⃣ Co na temat wyników myślą praktycy?
Po publikacji pierwszej części, w sieci pojawiło się dużo głośnych komentarzy na temat wyników i stanu polskiego product managementu. I dobrze.
Postanowiłem więc zapytać doświadczonych praktyków o swoje spojrzenie na wyniki ankiety - co o nich sądzą i jak się mają do ich rzeczywistości i doświadczeń.
Dyrektorów Produktu - Wojciech Kozak (Grupa WP.pl), Grzegorz Kurzyp (PWN, Product Cafe),
Headów i Seniorów - Olga Springer (Atlassian), Tomasz Karniewicz (Benefit Systems), Ludmiła Kostyleva (Tutlo.com)
Doświadczonych Konsultantów, którzy niejedno widzieli - Mariusz Witkowski (shoshin.pm), Alex Dziewulska (House of Product), Michał Reda (ProductPro)
Enignering managera - Radek Maziarka (RadSoft, eSky)
Komentarze są mocne, dobitnie pokazujące ile jeszcze pracy przed nami (choć widać też jaskółki zmian w ostatnich latach). Warto przeczytać.
„Wyniki tej ankiety czytam nieco pesymistycznie - zwłaszcza, że są mocno zbieżne z moimi produktowymi doświadczeniami.
„Wyniki są zbieżne z moimi produktowymi doświadczeniami” - Wojciech Kozak (Grupa WP)
🤝 Wojciech Kozak (Dyrektor Produktu, Grupa Wirtualna Polska):
Usłyszałem kiedyś od jednego z moich kolegów, że mam “utopijne” podejście do budowy zespołów produktowych. Pewnie coś w tym jest i może dlatego wyniki tej ankiety czytam nieco pesymistycznie - zwłaszcza, że są mocno zbieżne z moimi produktowymi doświadczeniami.
Wyłania się z nich obraz product managementu, który zmaga się z licznymi trudnościami:
mieszamy podejście projektowe z produktowym
bardzo rzadko prowadzimy discovery,
priorytetyzujemy na bazie decyzji “z góry”,
skupiamy się na dowożeniu, a nie na budowie i rozwoju produktów,
strategii produktowej nie ma lub nie ma ona dominującego wpływu,
coaching znamy z teorii, a nie codziennej praktyki.
Z ankiety wynika, że w prawie połowie przypadków, występuje klasyczne "Product Trio" (PM, Designer, Tech Lead) ale w drugiej połowie zespołów brakuje przynajmniej jednego kluczowego ogniwa.
Widzę oczami wyobraźni Maxa Verstappena (mistrz świata Formuły 1 z teamu Red Bull Racing), który w trakcie wyścigu wyskakuje z bolidu i zmienia koła w swoim samochodzie, a po dojechaniu do mety, zamiast skupiać się na analizie jazdy i przygotowaniu do kolejnego wyścigu, naprawia swój samochód w warsztacie. Można tak? Pewnie można, ale na pewno tak się dzisiaj nie zdobywa mistrzostwa.
Jako produktowcy mamy jeszcze kawał roboty do wykonania, zwłaszcza w zakresie zaszczepiania wszystkich aspektów kultury produktowej w naszych organizacjach (trio, strategia produktowa, discovery, porządna analityka, coaching).
Nie wynika to wprost z tych danych, ale przyczyn w problemach product managementu szukałbym jeszcze w umocowaniu zespołów i samych managerów.
Być może jest tak, że ankietowani myślą o sobie jak o Product Managerach, a w praktyce ich interesariusze postrzegają ich inaczej i są zainteresowani, przede wszystkim aby “dowieźli” co to sami wymyślili.
Swoją drogą ciekawie byłoby spojrzeć na te wyniki przez “filtr” firm, które osiągają ponadprzeciętne wyniki oraz firm, które mają w swoim top managemencie doświadczonych produktowców.
Jako produktowcy mamy jeszcze kawał roboty do wykonania, zwłaszcza w zakresie zaszczepiania wszystkich aspektów kultury produktowej w naszych organizacjach (trio, strategia produktowa, discovery, porządna analityka, coaching).
Mamy dostęp do wiedzy, danych, książek, podcastów, licznych kursów, mamy społeczność produktową i lata doświadczeń, które, jestem pewny, będą procentować w przyszłości.
„Wygląda na to, że jedynie co trzeci zespół produktowy w Polsce faktycznie wie na czym i dlaczego powinien się skupić w dłuższej perspektywie.”
„Brak kultury strategicznej w zespołach” - Mariusz Witkowski (shoshin.pm)
🤝 Mariusz Witkowski (founder shoshin.pm, Product Management Coach & Advisor):
Strategia produktowa to niezbędny element, spajający plany rozwoju organizacji z faktycznym działaniem. To ona komunikuje w jaki sposób wykorzystać ograniczone zasoby do wywarcia maksymalnego wpływu i osiągnięcia sukcesu.
Odpowiada na uniwersalne pytanie - skoro nie mogę robić wszystkiego, to na czym mam się skupić, żeby zmaksymalizować swoje szanse na sukces?
Wygląda na to, że jedynie co trzeci zespół produktowy w Polsce faktycznie wie na czym i dlaczego powinien się skupić w dłuższej perspektywie. Pozostałe działają reaktywnie - na podstawie opinii interesariuszy, przełożonych lub klientów.
Patrząc z innej strony - w skali 1-5, przy wyborze priorytetów, strategia waży średnio 2,9. Jako podstawa podejmowania decyzji, którymi problemami się zająć, sromotnie przegrywa - w rankingu pokonując jedynie “Brak formalnego procesu priorytetyzacji”.
Dla mnie to bardzo silny sygnał, że zadanie kształtowania kultury strategicznej w zespołach produktowych jest wciąż niesamowicie aktualne.
Dla mnie to bardzo silny sygnał, że zadanie kształtowania kultury strategicznej w zespołach produktowych jest wciąż niesamowicie aktualne.
„Kultura organizacyjna sprzyja podejściu delivery – firmy koncentrują się bardziej na szybkim dostarczaniu funkcji niż na rzeczywistym rozwiązywaniu problemów użytkowników.”
„Kluczowe wyzwania pozostają niezmienne” - Grzegorz Kurzyp (PWN, Product Cafe)
🤝 Grzegorz Kurzyp (Chief Product Development Officer w PWN, co-founder ProductCafe):
W poszczególnych aspektach raportu pojawiają się istotne, choć nieoczywiste insighty, jednak całościowy obraz Product Managementu w PL nie przynosi większych zaskoczeń.
Kluczowe wyzwania pozostają niezmienne: jakość leadershipu, kultura organizacyjna firm oraz silny nacisk na dostarczanie rozwiązań kosztem ich odkrywania z użytkownikami. I to właśnie w tym ostatnim obszarze często ujawniają się fundamentalne problemy związane z rozwojem i zarządzaniem produktem.
Dodatkowo, model pracy łączący podejście projektowe i produktowe tworzy efekt hybrydy w wielu aspektach, co tylko potęguje istniejące trudności.
Analizując konkretne dane:
tylko 33% zespołów korzysta ze strategii produktowej, co może wskazywać na ograniczoną autonomię product managerów w procesach decyzyjnych.
Discovery jest często traktowane jako element delivery – aż 42,1% zespołów realizuje je sporadycznie, co prowadzi do ograniczonej walidacji potrzeb klientów przed rozpoczęciem tworzenia rozwiązań.
Kultura organizacyjna sprzyja podejściu delivery – firmy koncentrują się bardziej na szybkim dostarczaniu funkcji niż na rzeczywistym rozwiązywaniu problemów użytkowników.
Leadership ma dominujący wpływ na priorytetyzację decyzji (69,4%), co w połączeniu z relatywnie niskim poziomem wsparcia dla zespołów produktowych (54,5% zespołów nie uczestniczy w regularnych sesjach coachingowych) może ograniczać ich efektywność i zdolność do samodzielnego działania.
Model projektowy nadal ma duży udział – model mieszany (57,5%) oraz typowo projektowy (21,7%) wskazują, że wiele zespołów nie funkcjonuje jako w pełni autonomiczne „empowered teams”. Może to mieć bezpośrednie przełożenie na strukturę zespołów produktowych, stosowane metodologie pracy oraz sposób definiowania priorytetów, a także na miejsce, jakie w tym procesie zajmuje użytkownik i klient.
Wyniki wskazują jaki dystans już pokonaliśmy na drodze do budowy kultury produktowej w PL i ile jeszcze przed nami :). Zespoły produktowe w PL mają duży potencjał, ale nadal brakuje im odpowiednich warunków do działania w pełni produktowym modelu.
„W dojrzałej firmie produktowej, min. w Atlassianie - jest zupełnie inaczej - strategia produktowa i zidentyfikowane cele OKR mają ogromny wpływ na to co robią zespoły i jakie inicjatywy priorytetyzują.”
„W kolejnych latach powinniśmy zmieniać nasze organizacje” - Olga Springer (Atlassian)
🤝 Olga Springer (Senior Product Manager w Atlassian, founder Product Vision):
To wyniki, które najbardziej przykuły moją uwagę:
“Prawie połowa ma w swoim składzie tzw. Trio Produktowe (Product Manager, Designer, Tech Lead)”
Osobiście uważam, że to całkiem niezły wynik. Stosowanie koncepcji produkt trio, współpraca ludzi o różnych kompetencjach jest kluczem do wypracowywania najlepszych pomysłów i rozwiązań. Musimy wszyscy pracować nad tym, aby zwiększać ten % 🙂.
„Discovery robimy rzadko. Tylko 1/5 zespołów robi aktywności discovery w każdych 1-2 tygodniach”
Priorytetyzacja product discovery to odpowiedzialność wszystkich członków Product Trio. Discovery to już nie tylko fundament product managementu, ale de facto fundament dla całej inżynierii oprogramowania. Dlatego wszystkie role powinny tu mocniej podziałać i optymalizować swoją pracę by lepiej rozumieć potrzeby użytkownika.
„Priorytetyzujemy głównie na bazie priorytetów od stakeholderów i leadershipu (prawie 70%)”
Ten wynik pokazuje, że zdanie interesariuszy jest dla nas kluczowe.
My - Product Managerowie - musimy jednak być ostrożni i zawsze zadawać odpowiednie pytania. Starać się zwalidować, czy proponowane przez nich priorytety są odpowiednio uargumentowane.
W sytuacji gdy pozyskamy nowe dane z rynku, czy z badań z użytkownikami - dalej współpracujemy z interesariuszami by przekonać ich do naszych argumentów i zbudować wspólną Roadmapę - spełniającą oczekiwania zarówno dla biznesu jak i użytkowników końcowych.
„Strategia produktowa ma niewielki wpływ na nasze priorytety (tylko 1/3 używa jej do priorytetyzacji, a wpływ strategii na nasze decyzje oceniamy na 2,95 / 5)”
To jest ciekawe. Ten wynik pokazuje, że w Polskich firmach strategia produktowa niekoniecznie ma duży wpływ na pracę zespołów.
W dojrzałej firmie produktowej, min. w Atlassianie - jest zupełnie inaczej - strategia produktowa i zidentyfikowane cele OKR mają ogromny wpływ na to co robią zespoły i jakie inicjatywy priorytetyzują.
„Dużą przeszkodą w szybkim budowaniu produktów są zależności międzyzespołowe”
Obserwuję od wielu lat problemy z przełamywaniem silosów w organizacjach. Jest wiele możliwości by zmniejszyć liczby zależności pomiędzy zespołami, a także technik wspierających współpracę pomiędzy zespołami gdy takowe występują.
Program managerowie, Scrum Masterzy - ale także my produktowcy - do dzieła. W kolejnych latach powinniśmy zmieniać nasze organizacje - przestać tkwić w układach i konfiguracjach, które już mamy wdrożone, a próbować nowych rozwiązać jak organizować efektywną pracę w "Produkcie" :)
„Wiele wciąż pozostaje do zrobienia, niemniej jednak, patrząc na ostatnie lata i obecną tendencję, widać że Product Management w polskich firmach powoli, acz konsekwentnie się rozwija.”
„Product Management się powoli, ale jednak rozwija” - Tomasz Karniewicz (Benefit Systems)
🤝 Tomasz Karniewicz (Kierownik Zespołu Rozwoju Produktu, Benefit Systems S.A.):
Product Management to profesja, która wciąż kształtuje swoje "nawyki" w zdecydowanej większości firm w Polsce. Niestety, spora część produktowców ma wyraźne problemy we wdrażaniu podstawowych praktyk i narzędzi, które stanowią sedno tego zawodu.
Bardzo rzadko przeprowadzane Discovery, powierzchowna praca z wizją i strategią lub całkowite jej pomijanie, a także skupienie na dostarczaniu nowych funkcjonalności, które stają się celem same w sobie, to ich grzechy główne.
Ich eliminacja jest możliwa tylko dzięki odpowiedniemu wsparciu leadershipu i stakeholderów, a to jak widzimy, także wygląda nie najlepiej.
Bardzo rzadko przeprowadzane Discovery, powierzchowna praca z wizją i strategią lub całkowite jej pomijanie, a także skupienie na dostarczaniu nowych funkcjonalności - to nasze grzechy główne.
Wiele wciąż pozostaje do zrobienia, niemniej jednak, patrząc na ostatnie lata i obecną tendencję, widać że Product Management w polskich firmach powoli, acz konsekwentnie się rozwija.
Na rynku istnieje ogólna świadomość, że zarządzanie produktem jest czymś innym niż zarządzanie projektem, czy też zwykłym "dowożeniem" i ma swoje biznesowe uzasadnienie, ale kształt tej funkcji rodzi się w bólach, w zetknięciu ze starymi przyzwyczajeniami i rutynami.
„Badanie odsłania niepokojącą rzeczywistość: budujemy teatrzyk product managementu, gdzie dekoracje są nowoczesne, ale scenariusz tkwi głęboko w poprzedniej epoce.”
„Te dane są jak zimny prysznic dla polskiego środowiska produktowego” - Alex Dziewulska (House of Product)
🤝 Alex Dziewulska (CEO House of Product, Product Expert and Coach):
Te dane są jak zimny prysznic dla polskiego środowiska produktowego (nie tylko, ale skupię się na naszym podwórku) - i dobrze, bo najwyższy czas na przebudzenie.
Badanie odsłania niepokojącą rzeczywistość: budujemy teatrzyk product managementu, gdzie dekoracje są nowoczesne, ale scenariusz tkwi głęboko w poprzedniej epoce.
Najbardziej uderzające: 69,4% zespołów priorytetyzuje na podstawie tego, czego chcą stakeholderzy i leadership, podczas gdy tylko 33,1% kieruje się wizją i strategią produktową.
To nie jest przypadek – to symptom głębszego problemu poznawczego, który Daniel Kahneman nazwałby "efektem autorytetu". Nasze mózgi ewolucyjnie są zaprogramowane, by ulegać hierarchii, a kultura organizacyjna tylko to wzmacnia.
Dodajmy do tego, że 42,1% zespołów rzadko przeprowadza discovery. Jednocześnie wskazujemy, że największą barierą w usprawnianiu discovery jest "kultura firmy promująca delivery ponad discovery" (42,1%).
Klasyczny przypadek dysonansu poznawczego - wiemy co powinniśmy robić, ale organizacja nagradza nas za coś zupełnie innego.
Badanie odsłania niepokojącą rzeczywistość: budujemy teatrzyk product managementu, gdzie dekoracje są nowoczesne, ale scenariusz tkwi głęboko w poprzedniej epoce.
Co najciekawsze, prawie połowa (49,6%) zespołów ma pełne Product Trio (PM, Designer, Tech Lead), ale nadal funkcjonujemy w modelu mieszanym projektowo-produktowym (57,5%). To jak kupić Ferrarii i używać go tylko do jeżdżenia po zakupy. Marty Cagan załamałby ręce - mamy narzędzia empowered teams, ale używamy ich do pracy delivery teams.
Dobrze ilustruje to podejście do coachingu - u 54,5% badanych sesje coachingowe z liderami nie istnieją lub są rzadkością. Jak pisała Amy Edmondson - bez psychologicznego bezpieczeństwa i regularnej informacji zwrotnej, zespoły nie mają szans na autentyczną innowacyjność.
To właśnie tutaj uwidacznia się krytyczna potrzeba Product Coachów - nie oderwanych od rzeczywistości konsultantów, ale ekspertów zanurzonych w organizacji, którzy metodycznie i konsekwentnie budują kulturę produktową. W przeciwieństwie do niepowodzeń wielu Agile Coachów, którzy próbowali transformować każdą organizację według tego samego szablonu, Product Coache muszą rozumieć, że każda transformacja produktowa wymaga spełnienia kluczowych warunków wstępnych.
Budowanie kultury produktowej to nie wdrażanie procesów, ale zakorzenianie fundamentalnych zasad w DNA organizacji: akceptacji porażek jako ścieżki do nauki ("fail to learn"), dawania feedbacku nastawionego na rozwój, a nie krytykę, budowania na interdyscyplinarnej wiedzy zespołów, oraz – co najważniejsze – przeniesienia fokusa z outputs na outcomes.
Co to wszystko mówi o polskim product managemencie?
Budujemy struktury bez fundamentów. Zatrudniamy Product Managerów i Designerów, ale nie dajemy im ani czasu, ani mandatu do prowadzenia discovery.
Mówimy o strategii produktowej, ale priorytetyzujemy na podstawie zachcianek stakeholderów. Deklarujemy iteracyjność, ale pracujemy projektowo.
Najwyższy czas przestać się oszukiwać. Product management to nie zestaw narzędzi czy stanowisk - to sposób myślenia i funkcjonowania całej organizacji.
Dopóki nie zrozumiemy, że prawdziwa transformacja wymaga zmiany systemu nagród, hierarchii decyzyjnej i kultury organizacyjnej, będziemy tkwić w tym produktowym teatrzyku, gdzie wszyscy znają swoje role, ale nikt nie pamięta, o czym właściwie jest przedstawienie.
„Obserwując rynek w ostatnich latach, widzę pozytywne zmiany w pracy zespołów produktowych. Jak każda transformacja – wymaga ona jednak czasu, wysiłku i systematycznego rozwijania kompetencji.”
„Widzę pozytywne zmiany w pracy zespołów” - Ludmiła Kostyleva (Tutlo.com)
🤝 Ludmiła Kostyleva (Head of Platform w Tutlo.com):
10–15 lat temu musieliśmy przekonywać naszych szefów o potrzebie projektowania doświadczenia użytkownika. Dziś rola UX jest niekwestionowana w procesie rozwoju produktu. Od pewnego czasu edukujemy organizacje w zakresie podejścia produktowego.
To zmiana, która wymaga nowego sposobu myślenia oraz rozwijania kompetencji na wszystkich poziomach zarządzania i rozwoju produktu (nie tylko na poziomie zarządczym, ale również samych zespołów, rozwijających produkty).
Wg mnie rzadkie przeprowadzanie discovery w zespołach produktowych (42,1% wg przeprowadzonego badania) pokazuje nie tylko brak zaufania do tego podejścia, ale również niezrozumienie jego istoty i różnych metod realizacji. Tymczasem discovery nie musi oznaczać kosztownych i czasochłonnych badań. Wystarczy:
szybka ankieta wśród klientów,
dwie rozmowy tygodniowo z użytkownikami, zespołem sprzedażowym czy Customer Success,
testy korytarzowe z pięcioma współpracownikami (po 15–20 minut każda),
inne krótkie aktywności eksploracyjne.
To proste działania, które nie wymagają długich przygotowań czy licznych akceptacji, a jednocześnie dostarczają cennych informacji do oceny decyzji, weryfikacji rozwiązań i korekty dalszego planu. Wierzę, że zwiększenie kompetencji zespołów produktowych oraz "odczarowanie" discovery przełoży się na jego częstsze stosowanie, a co za tym idzie – na wyższą jakość dostarczanych produktów.
Lepsza jakość produktów, wynikająca z regularnego discovery, zwiększy zaufanie do podejścia produktowego wśród osób decyzyjnych.
To z kolei powinno przełożyć się na większą autonomię zespołów, w tym możliwość samodzielnej priorytetyzacji działań.
Obecnie decyzje opierane na insightach od klientów i danych stanowią 47,9%, co jest dobrym kierunkiem, ale może wskazywać na pewien chaos – bo te informacje mogą dotyczyć różnych kierunków rozwoju.
Dlatego kluczowe staje się wzmacnianie roli wizji i strategii produktowej jako podstawy do podejmowania decyzji (obecnie 33,1%). Jednak wymaga to nie tylko odpowiednich kompetencji, ale też odwagi w budowaniu strategii oraz dyscypliny w jej realizacji. Dlatego ważne jest, aby w procesie jej tworzenia uczestniczyły osoby z najwyższego szczebla decyzyjnego, a strategia produktowa była spójna ze strategią biznesową firmy, aby zapobiec w przyszłości narzucania decyzji wg oczekiwań biznesowych.
Dlatego kluczowe staje się wzmacnianie roli wizji i strategii produktowej jako podstawy do podejmowania decyzji (obecnie 33,1%). Jednak wymaga to nie tylko odpowiednich kompetencji, ale też odwagi w budowaniu strategii oraz dyscypliny w jej realizacji.
Obserwując rynek w ostatnich latach, widzę pozytywne zmiany w pracy zespołów produktowych. Jak każda transformacja – wymaga ona jednak czasu, wysiłku i systematycznego rozwijania kompetencji.
„Gdybyśmy chcieli porównać się z resztą świata "zachodniego", to powiedzmy to nie odstajemy, ani się nie wyróżniamy. Jesteśmy jak ten uczeń, który zrozumiał teorię, ale z praktyką bywa jeszcze różnie”
„Dostrzegam pewien postęp” - Michał Reda (ProductPro)
🤝 Michał Reda (Product Coach & Advisor at ProductPro):
Przeanalizowałem wyniki badania o stanie product managementu w Polsce i szczerze? Wyniki nie są ani dobre, ani złe – to po prostu fascynujący obraz rzeczywistości produktowej w naszym kraju.
Gdybyśmy chcieli porównać się z resztą świata „zachodniego", to powiedzmy to nie odstajemy, ani się nie wyróżniamy. Jesteśmy jak ten uczeń, który zrozumiał teorię, ale z praktyką bywa jeszcze różnie.
Niedawno rozmawiałem z Silvainem Cabotem, francuskim trenerem od transformacji produktowych, który podzielił się taką perełką: "Michał, podejście produktowe to wciąż Black Box dla większości organizacji, liderów, a nawet dla nas - ludzi od produktu." I trudno się z tym nie zgodzić! To badanie moim zdaniem właśnie taki stan rzeczy sygnalizuje.
Coraz więcej firm adoptuje praktyki discovery, pojawia się magiczne „Product Trio". To właśnie w discovery możemy pokazać zarówno „górze" jak i zespołowi, że istnieje życie poza dostarczaniem funkcji, których nikt nie potrzebuje.
W mikroskali naszego kraju dostrzegam pewien postęp - jak te pierwsze kroki dziecka, które jeszcze czasem się przewraca, ale przynajmniej idzie do przodu. Coraz więcej firm adoptuje praktyki discovery, pojawia się magiczne "Product Trio". To właśnie w discovery możemy pokazać zarówno "górze" jak i zespołowi, że istnieje życie poza dostarczaniem funkcji, których nikt nie potrzebuje. Szokujące, prawda?
Gdzie widzę największą SZANSĘ? Dokładnie tam, gdzie mamy największy problem – w pracy strategicznej!
Właśnie dlatego, że jesteśmy tak kiepscy w strategii, mamy ogromne pole do poprawy.
Badanie pokazuje jasno, że wiemy o jej znaczeniu, ale utknęliśmy w produktowym błędnym kole.
Zamiast podejmować decyzje oparte na przemyślanym discovery i danych, działamy jak na jarmarku pomysłów bez priorytetów. I właśnie ta świadomość problemu to nasz skarb – bo nie da się rozwiązać problemu, którego nie widzimy.
Teraz musimy tylko przejść od wkładania przypadkowych funkcji (najlepiej dużo!) do strategicznego myślenia opartego na rzeczywistych potrzebach.
Idziemy więc do przodu małymi kroczkami, czasem potykając się o własne nogi.
Dlatego tak ważna jest wymiana doświadczeń, edukacja i odważne, ale wciąż eksperymentalne podejście do wprowadzania pracy produktowej. Najpierw do naszych organizacji i zespołów, a może przede wszystkim – do naszych głów. Bo zanim zmienisz świat, najpierw musisz przestać wierzyć, że "szybkie dowiezienie funkcji" jest synonimem produktowego sukcesu.
„Firmy traktują zdanie C-level jako wykładnię do pracy. Później dostarczamy tonę funkcji, które nie odpowiadają na potrzeby klientów”
„Traktujemy zdanie C-level jako wykładnię do pracy” - Radek Maziarka (RadSoft, eSky)
🤝 Radek Maziarka (Engineering Consultant w RadSoft):
Kilka komentarzy z punktu widzenia Engineering Managera:
Adopcja Product Trio (~50%) - To jest nowa praktyka. Potrzebujemy czasu, by dało się poprawić jakość współpracy.
Na jakiej podstawie priorytetyzujemy? - Wyniki pokazują nasze polskie braki produktowe - firmy traktują zdanie C-level jako wykładnię do pracy. Później dostarczamy tonę funkcji, które nie odpowiadają na potrzeby klientów.
Obszary krytyczne dla sukcesu zespołu - Większość firm produktowych ma wewnątrz fabrykę funkcjonalności. Więc optymalizuje pod tempo dostarczania. To, że dostarczamy bezwartościowe funkcje jest tutaj nie ważne. "You get what you measure".
Wyzwania przy priorytetyzacji - W wielu odpowiedziach pojawia się problem próby dostarczania naraz zbyt wielu rozwiązań. To sprawia, że wszystko się opóźnia, a przez co skupiamy się na optymalizacji dostarczania. To tworzy pętlę wzmacniającą (reinforcing loop) do powyższych problemów "delivery-centric".
4️⃣ Moje spojrzenie na wyniki i… podziękowania
Jeśli chcesz poznać co ja sądzę o tych wynikach (oraz pozostali twórcy ankiety) - zapraszam Cię do odcinka nasze podcastu „Dodane do backlogu”, gdzie skomentowaliśmy całą inicjatywę i nasze wrażenia:
“Last but not least”
Wielkie podziękowania dla całego grona osób, bez których nie mielibyśmy tego głębszego spojrzenia na polski product management. Ogromne “High Five” dla:
wszystkich, którzy uzupełnili ankietę,
współtwórców Dodane do Backlogu (Wojtek Smajda, Marcin Jędrzejczak, Jakub Tutaj),
robiący pierwsze review wyników (Jakub Koryciński, Anna Jassak, Joanna Madrjas, Tomasz Skórski)
oraz dzielących się swoją perspektywą na wyniki (Wojciech Kozak, Grzegorz Kurzyp, Olga Springer, Tomasz Karniewicz, Ludmiła Kostyleva, Mariusz Witkowski, Alex Dziewulska, Michał Reda, Radek Maziarka)
Dziękuję🙏